傳統(tǒng)零售經(jīng)營產(chǎn)品，不是說他們不想經(jīng)營人，因為當時消費者離開了門店就失聯(lián)了。移動互聯(lián)網(wǎng)時代實現(xiàn)了人機合一，消費者帶著手機來到你的消費場所。所以你再也沒有理由說抓不住消費者了。抓住消費者的手機，你也就抓住了消費者。
傳統(tǒng)零售企業(yè)以前是處于不利的地位，只能防守，沒有辦法進攻，新零售出現(xiàn)了，終于有機會攻守兼?zhèn)淞恕?br />
通常來說，凡是對用戶體驗不能成倍成倍提高的，不是好模式；凡是對企業(yè)效率不能成倍成倍提高的，也不是好模式。新零售的“兩個凡是”，應該先從哪入手呢？很多人先從用戶體驗入手，但其實建議新零售先從企業(yè)效率大幅度提升入手。
電子商務有兩個軟肋，一個是獲客成本越來越高，一個是物流成本居高不下。
傳統(tǒng)門店有兩個不顯著的優(yōu)勢：一個是傳統(tǒng)門店的客流幾乎已經(jīng)不要錢了，就看你有沒有抓住把客流轉(zhuǎn)化為用戶去經(jīng)營；另一個是傳統(tǒng)門店都有一次B2B的補貨過程，物流成本也已經(jīng)發(fā)生了。
如果以客戶自提為前提，或者加上最后100米動用傳統(tǒng)零售的人工實施最后100米的補貨，物流成本也不會增加。
跟傳統(tǒng)零售比，新零售應該在什么地方發(fā)揮優(yōu)勢呢？那就是要想辦法把傳統(tǒng)零售的人效和頻效大幅度提高。為什么人效和頻效是傳統(tǒng)零售的死穴？因為傳統(tǒng)零售有兩個成本不可避免在上升，一個是房租成本，一個是人工成本。
新零售要解決傳統(tǒng)零售這兩個問題：讓傳統(tǒng)零售人均產(chǎn)出大幅度上升；讓每平米產(chǎn)出大幅度上升。
所以描繪一下新零售場景，它與傳統(tǒng)零售比，一定是遠遠高于傳統(tǒng)行業(yè)的人效，一定遠遠高于傳統(tǒng)零售的人效。對電商來說人效不是那么重要，傳統(tǒng)零售死穴人工成本和租金成本在電商不是問題。
所以，回到新零售就要看這個新零售的業(yè)態(tài)如何能夠在電商的兩個軟肋上取得突破，如何解掉傳統(tǒng)零售兩個死穴。當把這兩個問題解決了，新零售的效率就應該成倍高于傳統(tǒng)零售，也優(yōu)于電子商務。
新零售效率起來了之后，是不是要把效率帶來的盈利都裝進自己口袋？不是，要把這個效率返還給消費者。在你的效率沒有提升的時候，你要提升用戶價值、用戶體驗，你要貼很多錢。
新零售不認為這是燒錢，但是花在用戶體驗上的錢不能少。
比如現(xiàn)在一個社區(qū)便利店一個月不重復的人流在5千到一萬，你可以理解為你月獲客是5千到一萬。便利店基本上是一天一補貨，獲客成本為零，物流成本已經(jīng)形成了。如果鼓勵客戶到門店自提，物流成本也沒有了。
社區(qū)便利是24小時營業(yè)，它的便捷性，對客戶服務的反映速度，“多快好省”里面的快，是任何電商沒有辦法競爭的，它要競爭，成本得更高。
電商做到一小時送達，三小時送達已經(jīng)是很高的成本了，而便利店已經(jīng)能夠跟消費者保持在500米的距離，可以做到10分鐘、30分鐘之內(nèi)要么你過來，要么我送給你，這種便利性速度是電商沒有辦法解決的。
便利店的產(chǎn)品和一些品牌的關系其實也建立了，無論是快消品類，還是很多優(yōu)質(zhì)的食品品牌，它們在供應商端也積累了很好的關系，甚至一定規(guī)模。
但是便利店有兩個痛苦：一個是產(chǎn)品數(shù)量很有限，消費者多的時候是不能滿足的；一個是便利店賣的東西很貴，多快好省，省這個字做不到。
而新零售的一個便利店，上面有一個虛擬的倉儲式零售商，商品可以做到幾千個，甚至上萬個，因為不再占用門店的展示面積，不再占用門店的庫存，獲客成本低，物流成本根據(jù)2B補貨，把消費者預定的大宗商品也送到門店。
基于這么低的獲客成本和物流成本，這些產(chǎn)品的加價率是不是可以比電商更低？我們在幫助一家社區(qū)便利店，號稱是全網(wǎng)跟京東、天貓比價，因為加價率限死在8%，消費品成本上面加價率8%。
這樣的事情對于一個電商來說做不到，不同的行業(yè)品類，電商的獲客成本在5%到10%，甚至更高，物流成本也在5%到10%。
傳統(tǒng)的零售要不斷加價的原因，是要頂住租金和人工成本的上升，加不到20~30%，傳統(tǒng)電商沒有辦法做。但新零售把產(chǎn)品加價率控制在8%或者10%的區(qū)間。
這樣再來看用戶體驗，電商加價率20%—30%，傳統(tǒng)零售加價率20%—30%，新零售只加價8%，消費者很滿意，“省”這個字有了。
“快”，如果多走幾步路，自提比別人送貨還要快。或者增加少量成本，能夠做到500米遞送，這種速度電商也是做不到的。
“快”的優(yōu)勢繼續(xù)保留，“省”的優(yōu)勢重新發(fā)揮，標準化很多產(chǎn)品，通過虛擬店向用戶展示，豐富度夠了。
“好”，社區(qū)便利這種體系和上游品牌商建立了一定關系，品質(zhì)還是優(yōu)于傳統(tǒng)零售，不亞于電商。
所以這樣消費的體驗“多快好省”都能夠得到明顯的提高。這個提高前提是我們加價率低，前提是效率得到提升，沒有增加太多額外的成本。
所以效率決定你的成本，成本決定你的價格，這是我們心目中的新零售。
新零售的結(jié)果是什么呢？消費者滿意，效率提高。
很多社區(qū)便利店一個月的營業(yè)額在15萬到20萬，很多人說新零售能做到30萬好不好。
我們現(xiàn)在的目標是要讓一個社區(qū)便利店，一個月做200萬到300萬，互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了乘法，互聯(lián)網(wǎng)要做新零售的乘法。
這么一說，很多傳統(tǒng)零售腿都軟了。一個社區(qū)服務店通常服務一萬人不是問題，如果一個社區(qū)便利店有一萬會員，我們來想象一下，一個月200萬是什么概念呢？如果有200個人，每個人在你店里花10000元就是200萬元，你的營業(yè)額怎么可能是1個月10000元呢？2000人每個人花1000元，也是200萬元。
我們要問，在這10000人里你能不能抓住20%的會員或者用戶，使他們能夠在這消費1000元，而這1000元的加價率很低，你還沒有理由把從傳統(tǒng)零售和互聯(lián)網(wǎng)電商零售中1000元的蛋糕留給新零售嗎？
再退一萬步，抓住10%的會員，每個人花2000元，現(xiàn)在在一二線城市一個家庭一個月消費品至少在2000元。1000元到2000元，你也沒有拿下整個家庭的全部消費，也只是拿下了部分消費。所以說這個目標不難，這就是我們心目中一種類型的新零售。
一個便利店兩班4到6個人，它的人效你算一下，200萬4個人，一年600萬，這個人效跟電商比沒有差太多。頻效呢？100多平米的店，一個月兩萬，一個月20多萬，跟傳統(tǒng)零售比可不一樣，沒有獲客，理論上一個人走進店里，你想把他變成會員，你沒有額外付出什么。
當然不是所有傳統(tǒng)零售都能夠轉(zhuǎn)化為新零售，有些傳統(tǒng)零售就應該被互聯(lián)網(wǎng)和電子商務取代。傳統(tǒng)零售里有一個叫柯達連鎖，原來有很多門店，現(xiàn)在沒有了。有一些行業(yè)形態(tài)會被互聯(lián)網(wǎng)全面取代。
我剛剛只是舉了社區(qū)便利，但我們也看好社區(qū)的生鮮，我們也看好社區(qū)的藥房等等。
社區(qū)為什么變得這么重要？人居住入口就是社區(qū)，你在社區(qū)把位置卡住了，他就沒有機會去傳統(tǒng)零售大店。如果社區(qū)小店的體驗產(chǎn)品豐富度、價格能夠跟大店一樣，為什么不就近呢？凡是帶有社區(qū)性質(zhì)的入口，都是未來新零售必爭之路，比如社區(qū)便利、社區(qū)生鮮、社區(qū)藥房。
本站文章均為美贊
網(wǎng)站建設摘自權(quán)威資料，書籍，或網(wǎng)絡原創(chuàng)文章，如有版權(quán)糾紛或者違規(guī)問題，請即刻聯(lián)系我們刪除，我們歡迎您分享，引用和轉(zhuǎn)載，我們謝絕直接復制和抄襲！感謝...
